編者按：

Charter開發項目的預算如何規劃？Charter開發工作如何快速跟隨競爭對手？可不可以兩個Charter并行？......

產品規劃的charter開發如同開發產品一樣，如何構建一個高效運轉的產品戰略制定、路標規劃以及產品charter開發、包括E2E需求的處理，確保產品上市命中靶心，競爭力領先，喬諾研發高級專家&華為公司原無線產品線CDMA產品管理部部長，馬老師在線為企業家解答。

Q1：IPD流程中，運營角色的參與，對新產品上市主要是負責提供哪些支持？

馬老師：在華為所有的重量級團隊，包括IPMT、 PMT，都有一個運營的角色。運營的角色都是跟質量掛鉤的，華為內部叫質量運營部，他主要是對重量級團隊的運作過程的質量進行監控，所以他對新產品上市本身沒有直接的支持。

Q2：紅軍，藍軍與Charter開發有關聯？

馬老師：總的來說是沒有關聯的。在華為更多的是為了重大的問題，一般是戰略層面的、公司級的一些重大的決策，有的時候可以去組織紅軍藍軍這種模式來進行研討，Charter一般不需要采用這種技術手段。

Q3：會不會同時有2個charter并行？

馬老師：肯定會有，Charter的數量，根據公司的業務情況。因為我們每一個Charter都是針對一個產品或者一個版本的。

如果說客戶有不同的需求，開發一個版本，或是開發一款產品來滿足客戶的需求，或是開發不同的產品來滿足不同的市場需求，這都是一種策略，所以這個主要是跟市場和產品的形態有關。

Q4：如果定位在快速跟隨者，Charter開發工作是否可以不用做得那么詳細，先選擇盯住標桿競爭對手為主嗎？

馬老師：這種判斷我我個人認為是不準確的。

Charter開發的核心是輸出一個基于商業成功的任務書、商業指導書，如果你定位成一個快速跟隨者，選擇標桿對手或競爭對手作為目標，為了贏而贏，付出的代價可能會非常慘重，而且會進入惡性循環。

因為我們一定是綜合市場和競爭的情況下，來進行最后的商業判斷。如果選擇只盯住市場或者說只盯住標桿對手，這樣都是不理性、不合適的，請不要這么做。

Q5：如果需要研究競品，那競品的購買費用和測試費用是否應該掛在Charter開發項目中？Charter開發項目的預算是如何規劃的？

馬老師：每個公司的開發項目如何預算的都不太一樣，這里介紹一下華為公司的情況。

競品的購買費用和測試費用，我們一般是掛在研發的項目，因為競品的解剖需要一定的工作量，甚至需要一些工具，對這個工作而言研發投入相對更重一些更大一些，所以一般競品的分析，是放在研發的項目，而不是Charter開發項目。

Charter開發的預算我們一般不按項目規劃，一般是年底做預算的時候，考慮人員的費用。按照產品管理人員，以及相關的研發、市場的一小部分人投入進來。

其中，研發投入進來的費用，直接掛到研發費用中。一般也不去核算Charter開發項目投入是多少？產值是多少？

因為Charter開發的項目，本身是一種市場管理類，如果再進行投入產出分析，管理過分的精細化，不值得。

Q6：從我們自身經歷看，確實見單開發對長期競爭力很不利。但市場有不少緊急的要求，該怎么辦？

馬老師：我認為這是一個公司的選擇，是戰略性的選擇。

你是要為了長期的競爭力而犧牲短期的利益，還是基于公司的經營狀況選擇活下來，這都是基于公司戰略。

我們作為產品管理的成員，要把未來長期競爭力的需求和短期的經濟需求，都詳細的分析清楚，由公司的領導層根據公司的經營狀況和公司的實力來進行最終的選擇和決策。

Q7：產品管理部、MKT、市場這三者的職責最大的不同是什么？

馬老師：首先，華為公司只有MKT和市場這兩大體系，產品管理部是屬于MKT體系的，是在MKT體系下面的產品管理部，同時也屬于產品線的一個重要的職能部門。

所以我們一般只談MKT和市場。最大的不同主要體現在：市場主要是對銷售、對打單負責；MKT對公司的戰略和產品競爭力負責。

Q8：幾乎各個模塊都需要重量級團隊成員和高質量交付物，那現階段沒有這些專業人員怎么辦？

馬老師：我認為現在的人員就是專業的，因為他們已經滿足了當前運營的需要。

那么我們這里面強調的重量級團隊，比如說IPMT，我現在輔導的一些企業，他們現在的成員已經能夠支撐公司業務的發展，那就說明這些成員本身是專業。

PPT里面提到要有高質量的交付，雖然現在不能按照華為的標準，但如果能夠滿足對公司的支撐，它本身就是高質量的交付。

高質量的交付或者高質量的成員，都是指能夠滿足當前業務的。那么，隨著公司業務的增長，以我們提供的方法為導向，大家可以去不斷地提高自己的能力，快速的成長。

Q9：為了做成行業領先的目標，如何把握推進的節奏，而避免為了追求領先而錯失了時間機會？

馬老師：用任總曾經講的一句話：“我們不能為了明天，而犧牲今天“，活下來的、短期的利益一定是當前最重要的事情。

成為行業領先這是一個長期的、戰略性的選擇，根據這個目標，需求管理、產品規劃都要投入相應的資源，這兩個事情的把握和決策本身就是屬于戰略性的工作。

那我們一定是基于當前的情況，有的時候活下來是最重要的，那就要先抓住當前的利益；有的時候要投入一些新的資源，取決于公司是否能夠支持，來追求成為行業領先的目標。

作者：馬老師，喬諾研發高級專家，華為公司原無線產品線CDMA產品管理部部長；來源：喬諾之聲(ID：geonol)

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