很多企業(yè)為了建設(shè)流程性組織，引入了重量級(jí)團(tuán)隊(duì)的概念，但是有時(shí)候它并不像一個(gè)團(tuán)隊(duì)，倒更像一個(gè)“團(tuán)伙”，這怎么說呢？

且聽華為前研發(fā)高管親自分享：

為打造爆款產(chǎn)品，確保產(chǎn)品商業(yè)成功，很多公司都引入了IPD，其中重量級(jí)團(tuán)隊(duì)是關(guān)鍵的職能支撐。
 
但是，不少企業(yè)的重量級(jí)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作不盡如人意，主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：
 
第一，  跨部門不夠。重量級(jí)團(tuán)隊(duì)只有技術(shù)、開發(fā)、測(cè)試的卷入程度比較高，而制造、采購、市場(chǎng)等部門的卷入程度不夠，重量級(jí)團(tuán)隊(duì)還是一個(gè)研發(fā)色彩很重的團(tuán)隊(duì)，而不是IPD理念中強(qiáng)調(diào)的跨部門團(tuán)隊(duì)；

第二，  重量級(jí)不夠。重量級(jí)團(tuán)隊(duì)的責(zé)權(quán)利沒有清晰的定義，業(yè)務(wù)決策、預(yù)算核算、績效評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)金分配等還是延續(xù)先前的職能線主導(dǎo)，重量級(jí)團(tuán)隊(duì)變成了一個(gè)議事機(jī)構(gòu)、參謀機(jī)構(gòu)；

第三，  運(yùn)作規(guī)則不優(yōu)化。沒有事先確定清晰的運(yùn)作規(guī)則，特別是決策規(guī)則。

還是延續(xù)過去的慣性，譬如：有的公司還是一把手說了算，其他委員的意見僅供參考；有的公司則是另外一個(gè)極端，只有在全體委員達(dá)成一致時(shí)才給結(jié)論。

這兩種情況都導(dǎo)致決策效率和決策質(zhì)量與過去相比沒有變化。
 
這些問題很典型。怎么樣去解決呢？我的建議是：
 
第一，  IPD變革的一個(gè)重要理念就是產(chǎn)品研發(fā)不僅僅是研發(fā)部的事情，重量級(jí)團(tuán)隊(duì)一定要卷入市場(chǎng)、銷售、研發(fā)、制造、客戶服務(wù)、采購、財(cái)務(wù)、質(zhì)量等部門，即所謂重量級(jí)團(tuán)隊(duì)“八大員”。

這些人的選擇也不是誰有空就指派誰，而是各職能部門對(duì)口該業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人。

如果有的職能部門沒有對(duì)應(yīng)的組織或團(tuán)隊(duì)，我們還要推動(dòng)該職能部門組織的優(yōu)化，使之形成呼應(yīng)和支撐，常見的做法是在縱向的專業(yè)條線上做個(gè)小矩陣，橫向拉通各專業(yè)線；

第二，責(zé)權(quán)利對(duì)等是重量級(jí)團(tuán)隊(duì)有效運(yùn)作的根本。既然重量級(jí)團(tuán)隊(duì)承擔(dān)了商業(yè)成功的責(zé)任，就要賦予其履行職責(zé)的權(quán)力，并給與重量級(jí)團(tuán)隊(duì)成員足夠的激勵(lì)。

常見的做法就是明確重量級(jí)團(tuán)隊(duì)與職能部門的權(quán)責(zé)矩陣，對(duì)重量級(jí)團(tuán)隊(duì)成員的定崗定級(jí)要足夠，激勵(lì)上也要按利潤中心的激勵(lì)方式；

第三，引入重量級(jí)團(tuán)隊(duì)，不僅僅是把決策模式從個(gè)人決策變成集體決策，從文件依次審批轉(zhuǎn)變成會(huì)議集中討論，更重要的是強(qiáng)化了決策的過程規(guī)范和決策規(guī)則。

決策議題要有預(yù)審、預(yù)溝通，上會(huì)前讓各與會(huì)人對(duì)決策項(xiàng)的事實(shí)和數(shù)據(jù)無歧義，從而使決策會(huì)議聚焦利弊分析和策略取舍。

在決策規(guī)則上，也是根據(jù)業(yè)務(wù)特征確定投票規(guī)則，并對(duì)主任的權(quán)限進(jìn)行清晰定義，譬如：是簡單多數(shù)還是三分之二多數(shù)？主任只有一票否決權(quán)還是有一票通過權(quán)？等等。
 
把這三個(gè)問題解決了，重量級(jí)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)就八九不離十了。

信息來源：喬諾商學(xué)院

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