IPD解決企業經營管理什么問題？

IPD，Integrated Product Development，集成產品開發，把產品經營管理思想和理念置入到新產品開發和產品管理過程中，因此IPD是一套產品經營管理體系。

IPD本質上是ITM（Idea To Market）,即從機會到商業變現。對以產品經營為主、而不是以資本運作為主的企業來說，IPD是企業經營的核心主線。

IPD是面向業務成功的研發及產品管理模式。它關注根據企業戰略制定產品戰略，理解市場環境，識別和選擇業務機會，并轉化為產品投資組合和產品包業務計劃（Offering Business Plan），通過跨職能部門團隊和結構化的開發流程，將產品成功推向市場，實施產品生命周期管理以實現業務目標。

IPD是以市場需求為導向，以標準化運作為主線，“端到端”全流程打通，以質量為重點，構筑產品的核心競爭力，提升客戶體驗，支持企業經營目標穩定提升。

隨著企業的發展壯大，越來越多的企業發現，在產品管理與開發過程中，出現一些難以解決的困難：

◆ 公司小的時候，由公司領導決策要投資什么產品，由領導決定如何開發出來，產品投資成功率很高，但隨著公司規模擴大，產品種類越來越多，細分市場越來越多，領導精力顧不過來，產品投資成功率越來越低。

◆ 為了趕進度，往往以犧牲質量為代價，開發出來的新產品交付給客戶，質量不高，產品發布后技術人員投入大量精力到市場上維護產品，以至于影響下一代新產品開發上市。

◆ 項目團隊不是跨職能部門的，僅是技術部門的一個虛擬組織，導致只有技術部門對新產品開發的成功負責，如果需要其他部門協助時，溝通協調困難，遇到問題時只有公司領導出面才能推動解決。

◆ 在新產品開發過程中，前期的概念與計劃階段順利，但一到生產驗證和市場驗證時不斷地返工，甚至派出研發團隊駐守客戶現場解決產品問題。

◆ 項目計劃的無效導致項目實施的混亂，項目進展對公司領導來說就像一個黑箱子，什么時候進展到什么程度領導很難知道，項目進度延期是家常便飯。

◆ 由于缺失目標成本管理機制，新產品一上市就發現成本過高，毛利率較低。

◆ ……

如果企業遇到以上問題，漢捷咨詢建議：通過IPD咨詢服務，借助顧問外力推動，構建高效的IPD研發及產品管理體系，系統化解決以上問題。

IPD體系是什么？
IPD不僅僅是一套理論模型，更是一套成功產品經營與研發管理的實踐。在上世紀八十年代美國PRTM咨詢公司提出了PACE（產品及周期優化法），并在業界推廣，廣泛應用在電子信息、機電、汽車、重工、家電、食品、醫藥等行業。IBM公司1992年左右實施PACE研發管理變革，并在1994年總結提出了IPD體系。下圖是IBM提出的IPD體系初步框架：

在中國大陸首先是華為公司引入IBM咨詢，從1998年開始持續10多年，花費20多億咨詢費用構建了包括需求管理、市場管理（MM）、產品及技術規劃、IPD開發、技術研發、產品線經營模式等完整內容的IPD體系，并持續優化與完善。華為在推出IPD過程中，一直在對IPD體系進行擴充與歸納，尤其隨著華為規模越來越大，華為IPD體系也越來越龐大。
然后，在華為成功實踐的影響下，在漢捷等咨詢機構的推動下，方太、VIVO、OPPO、中集集團、許繼電氣、邁瑞醫療、美的集團、三一重工、陽光電源、用友軟件、合力叉車、士蘭微電子、寧德時代等一系列公司引入IPD咨詢，取得了顯著的效果。
漢捷咨詢從2001年開始為國內近300家企業通過咨詢項目導入IPD體系。漢捷依據IBM提出的IPD思想和理論，參考華為IPD體系，結合長期對IPD體系的研究與咨詢實踐，總結提出了符合國內大多數企業的IPD體系框架，如下圖：

企業通過咨詢顧問幫助，建立IPD體系，是面向業務成功的產品經營管理體系。新體系的設計和推行，需要立足于以下IPD核心思想：
1. 產品開發是投資行為：我們習慣于從技術的角度來看產品開發和技術開發，IPD則提醒我們首先要從投資的角度看待產品及技術開發，強調用投資的理念和方法來管理產品開發及技術，主要體現在：對產品及技術開發進行投資組合分析和管理，以及在產品及技術開發過程中進行投資決策評審。
2. 基于市場的創新：IPD強調產品創新要以市場為基礎，即在充分的市場分析及產品規劃、技術規劃的基礎上進行創新。在開發之前，需要實施市場管理（MM，Market Management）和需求管理流程，充分開展需求收集、需求分析、競爭分析、市場定位、產品規劃、技術規劃等需求管理和市場管理活動；在產品開發過程中，需要正確定義市場需求和產品概念，貫徹以客戶為中心的設計。
3. 基于平臺的異步開發模式和重用策略：在開發整個系列的眾多產品時，應該在共同的產品平臺基礎上進行開發，進一步可以按照最終產品、平臺、模塊/組件、關鍵技術進行分層、分時地異步開發，在不犧牲差異性的前提下盡可能地實現公共模塊/組件（CBB，Common Building Block）的重用，發揮平臺的杠桿作用，從而“多快好省”地開發產品。
4. 技術開發與產品開發相分離：實施異步開發模式，關鍵是技術開發與產品開發實現分離，具體來說就是在產品開發需要之前，關鍵、共性的技術模塊或技術平臺由專門的團隊開發出來，并實現技術轉化，這樣可以大大減少產品開發的風險，加快產品開發周期，而且有利于關鍵技術的突破和進步。
5. 跨部門協同：由于部門之間的職能化壁壘，加之產品開發的復雜性和對速度的要求，依靠部門之間分工協作已經難以保障產品開發的質量和速度，所以需要成立跨部門團隊來負責產品開發的決策、規劃、管理和實施，依據跨部門流程，通過協同的方式來開展工作，確保溝通、協調和決策的高效。
6. 結構化的并行開發流程：產品開發活動是可規范的、可管理的。為了能管理龐大而復雜的產品開發活動，必須建立結構合理、層次清晰、定義規范的開發流程，并在非結構化和過于結構化取得平衡，在保障產品開發質量和效率的同時，并不會約束創新。而且產品開發的各項技術活動和職能活動應盡量并行作業，各方面的專業人員盡早參與進來，以縮短開發周期，保證質量。
7. 產品線與能力線并重：隨著企業產品類別和新產品越來越多，在研發組織上，需要建立橫向的產品線組織（這里指產品線研發組織，進一步可以擴展為產品線經營組織）和縱向的能力線（資源部門），強化產品線研發組織的市場導向、自主權和對產品開發項目的領導力，同時加強能力線的資源建設，以不斷提升各領域的專業能力，并支撐產品線研發團隊實現全流程的橫向運作，推出有競爭力的產品，快速響應市場。
8. 職業化人才梯隊建設：產品研發最根本的需要各種類別和各個層次的人才保障，為此，企業必須系統性地規劃、培養、激勵和保留研發人才，構建技術和管理雙向發展通道，建立職業化的人才梯隊，以確保研發體系得到有效運行，推動產品創新的成功。
另外，為保證新管理模式的實現，對公司的組織結構和績效管理模式進行相應設計，保證新體系在公司落地實施。
在組織結構方面，不再局限于研發部門內部的項目管理，對公司級產品開發項目管理機制進行建設，改變職能式管理組織結構，建立重度矩陣式管理模式。
在績效管理方面，基于重度矩陣式管理方式和平衡記分卡，建立“縱橫”平衡的雙向績效管理評價模式，縱向是行政管理線，保證能力建設，橫向是業務管理線，保證業務成功，建立公司能力提升與產品線業務發展并重的機制。
IPD咨詢與IT實施（如PLM系統實施）具有先后邏輯關系：我們知道，IT工具本身是沒有靈魂的，其靈魂是置入其中的業務流程與管理機制，所以，一般來說是先IPD咨詢建立業務流程，再引入IT系統固化，用華為技術公司任正非總裁的話來表達就是“先僵化、再優化、后固化”，這里所說的“固化”就是經過IPD咨詢后，再僵化執行并進行流程優化，優化后通過IT系統進行固化。

IPD咨詢項目分三個階段
深圳市漢捷研發管理咨詢公司是一家專注于IPD咨詢、DSTE（從戰略到執行）咨詢的專業機構，創始人胡紅衛先生原為華為技術公司高級副總裁，是華為首任管理工程部總監（管理工程部負責華為整體管理體系建設，后改為流程及IT中心）。漢捷咨詢公司成立近20年來，已經為中國10000多家企業導入培訓或通過咨詢服務建立IPD管理體系，咨詢業務擴展到中國臺灣。胡紅衛先生曾作為華為管理建設部門負責人在華為主持IPD引進與實施，2001年開始帶領咨詢團隊在國內推廣IPD思想和體系，被譽為“國內IPD/MM咨詢及培訓第一人”。
聯合創始人、資深顧問郭富才先生從事咨詢工作近20年來，已經成功主持咨詢為VIVO、中糧集團、士蘭微電子、三維通信、金卡智能、南方路機、亞威機床、恒順醋業、億力電器等40多家企業建立IPD體系，被譽為“中國IPD咨詢成功項目最多”的資深專家，其中，廣東步步高VIVO公司IPD咨詢項目2011年被權威機構授予“中國咨詢界十大成功案例之一”。
聯合創始人、資深顧問屠斌飛先生從事咨詢工作近20多年來，最早總結了IPD核心思想，是國內最早從事IPD咨詢的資深專家。屠博作為項目經理成功地為多個行業的大量企業主持了40多個IPD咨詢項目，且與很多客戶建立了長期合作（如與方太集團合作了8期咨詢項目），被譽為“中國IPD咨詢持續服務最久顧問之一！”。
漢捷咨詢一直致力于引進和培養IPD咨詢顧問，尤其是華為背景的IPD顧問，如孫豪亮老師、葉明鋒老師、靖爽老師、藍善池老師、譚平老師、閆順喜老師等，這些顧問基本上在華為工作10年以上，在華為從工程師做起，到中高層管理職務，既負責過當年華為IPD體系實施和推廣，也參與了后面的IPD優化過程。除了華為背景的顧問，漢捷還有來自于IBM、艾默生、三星電子、日立等世界500強企業的顧問。
漢捷咨詢團隊經過近20年的成功實踐，將IPD咨詢項目歸納為三個階段：調研診斷階段、共同設計階段、試運行輔導階段。下面將三大階段的工作內容介紹如下：
1、第一階段：調研診斷階段（1個月左右周期）
由顧問主導進行系統性調研診斷，其目的一是對公司存在的產品經營管理問題進行診斷和定位，另一方面是顧問進行全面系統了解企業各方面情況。
不僅是在研發部門內部進行調研，而是公司層面進行調研診斷，發現企業的問題，對市場需求管理、新產品業務戰略與規劃、技術規劃、新產品任務書開發過程、新產品研發過程、技術研發過程、產品線組織形式、跨部門大項目管理團隊組織形式、項目經理培養、矩陣模式下公司績效管理現狀等進行調研診斷，提交調研報告和咨詢項目建議書。現場報告調研發現以及改進方案。
2、第二階段：甲乙雙方共同設計階段
IPD咨詢項目第二階段為共同設計階段，就是甲乙雙方共同成立IPD項目團隊，一般來說甲方團隊由公司中層以上管理干部組成。
邊培訓邊設計，甲方貢獻對自身公司業務的理解，顧問方貢獻對IPD管理模式的理解，顧問為主，雙方共同碰撞，為甲方公司設計出既體現公司業務特點、又能體現出IPD核心思想的管理體系。
漢捷咨詢公司經過近二十年的研究和探索，從IPD實施構建的角度，總結提出了IPD體系實施框架，將IPD體系劃分為前端（需求與規劃）、后端（研發與支撐）、保障三個領域，共13個模塊：
前端領域：產品包需求、產品規劃、CDP（立項）、技術/平臺規劃；
后端領域：新產品開發、技術/平臺開發、技術及產品預研、項目管理、CBB規劃與管理；
保障領域：研發與產品線組織、研發績效與激勵、人才培養與任職資格管理、變革管理與TPM評估及優化機制。
在共同設計階段，由顧問公司和企業雙方組成聯合團隊，共同設計階段具體包括以下內容：
S1產品包需求管理
漢捷咨詢調研發現，相當多的企業缺乏產品包需求管理機制，需求存貯在少數高層人員的腦袋中，新產品開發時沒有從多角度對產品包需求進行描述；缺少需求管理流程操作指導；缺少需求管理組織；缺少需求管理庫。咨詢項目主要從以下方面進行產品包需求管理改進：
1. 客戶需求收集與分析的組織：在市場部基礎上成立跨部門需求收集與分析團隊，為產品包定義打下基礎。
2. 產品客戶需求分析工具$APPEALS：建立$APPEALS各要素，識別二級要素，明確各要素重要度，指導各部門人員系統、明確收集市場需求，為產品定義提供輸入。
3. 公司日常需求收集、分析、分配、實現、驗證管理：對銷售活動、服務活動、高層交流、展覽會、技術交流會、服務電話、網站留言等業務活動中和需求有關的活動管理起來，按產品線、產品包進行分配，實現端到端需求管理，為公司產品規劃、產品開發提供需求支持。
S2產品規劃管理機制
結合市場管理（MM）系統的方法，對市場走勢及客戶的需求、競爭情況進行分析，創建合理的市場細分規則，對要投資和取得領先地位的細分市場進行選擇和優先級排序，從而制定可執行的公司產品規劃。主要內容包括：
1. 明確新產品規劃團隊角色組成、職責、運作機制，分級對產品規劃、管理，以及周期性評審業務計劃的機制。
2. 建立產品規劃流程：包括了解市場、市場細分、制訂細分市場產品規劃、融合成產品線和公司產品規劃、管理產品規劃等過程，交付內容包括流程圖、模板如市場評估報告、細分市場報告、產品路標規劃圖等。
3. 明確產品路標規劃與技術路標規劃的關系：組織結構的交融性、流程的交融性。
S3項目任務書開發流程/CDP
任務書開發流程機制是為了保證開發的新產品能銷售好的重要前提。主要回答以下問題：
1. 新產品目標客戶是誰？新產品能為客戶帶來什么價值（如增加收入、降低成本）？
2. 新產品能給公司帶來什么價值（新產品市場吸引力如市場空間、公司份額，收入預測等 ）？
3. 產品應做成什么樣？整體上如何做？
4. 業務盈利計劃如何，如何確保產品可以作出來、市場能夠成功？
5. 投入產出評估。
主要咨詢的內容包括：
1. 任務書開發團隊CDT組成、職責。
2. 任務書開發流程、模板設計，如市場評審報告、新產品初步業務計劃書、市場需求描述、新產品開發任務書及任務書決策評審指導。
S4技術/平臺規劃（TPP）
要對技術平臺單獨進行研發，就必須有方向指引，所以要成立技術管理團隊TMT，負責技術路標規劃，保證技術路標和產品路標統一。
技術與平臺規劃管理咨詢主要包括以下內容：
1. 技術管理團隊組成、職責，以及運作管理方式。要有跨部門的團隊負責技術路標規劃，技術管理團隊要分層級，并負責技術路標規劃持續更新，下達技術預研或開發任務書。
2. 建立技術管理操作指導，包括規劃信息收集、初步規劃、技術規劃評審等過程，包括相關模板，如技術路標規劃圖等。
3. 建立技術路標規劃管理機制，如持續更新路標、下達技術研發任務書，對研發任務書進行決策評審。
S5新產品開發流程/IPD開發流程
按照“端到端”、并行工程管理思想，建立跨部門的結構化的新產品開發流程，流程中體現市場導向、投資行為、并行工程、質量保證、項目管理的思想。主要咨詢內容包括：
1. 新產品開發流程圖設計(袖珍卡、階段流程圖)：按照端到端的思想，建立新產品開發流程圖，分為概念階段、計劃階段、開發階段、驗證階段、發布階段、產品生命周期管理階段。
2. 新產品開發活動描述設計：對流程圖中的每一項活動進行描述，即是對每項活動制訂操作指導，指導項目團隊成員開展工作。
3. 新產品開發模板設計：包括市場需求說明書、技術方案、項目計劃、測試方案、營銷方案、產品業務計劃書等相關的模板設計。
4. 新產品開發團隊職責設計：按照矩陣模式，建立跨職能部門的新產品開發團隊組織結構，描述團隊中每一角色職責。
S6技術開發流程
按照異步開發策略，將技術開發與新產品開發相分離以降低產品開發中的風險，建立技術開發流程，主要咨詢內容包括：
1. 業務分層管理：從上往下，將公司的業務依次劃分成解決方案層、產品層、技術平臺層、技術要素層，將公司重點產品線進行業務分解直到技術要素層，識別核心技術。為核心技術建立相應管理團隊。
2. 按照異步開發策略，將技術開發和新產品開發相分離，建立技術開發管理機制，包括新技術開發流程、活動描述、相關模板等，以指導技術開發團隊開展工作。
3. 建立技術開發團隊TDT結構、職責、運作管理模式。
S7產品/技術預研流程
在技術規劃路標指導下，由產品或技術預研團隊對領先技術進行提前預研，對市場需求進行探索，對技術難點進行提前突破，為新產品開發提前貯備技術。
本模塊咨詢的重點內容是：
1. 建立產品與技術預研團隊，對其職責進行描述，對其運作管理方式建立操作指導。
2. 建立產品或技術預研的流程與模板，如預研任務書、預研產品或技術業務計劃書、產品標準計劃、知識產權計劃、貯備技術支持方案等。
3. 由于預研項目的不可確定性，結合其特點，建立對預研團隊的績效管理機制。
S8新產品開發項目管理
建設基于IPD項目管理模式、跨部門團隊運作機制，對項目計劃進行管理和控制，以增強開發項目可視化管理、可控性管理。主要內容包括：
1. 建立項目進度計劃與監控、問題管理、項目例會管理、項目報告管理操作指導，指導項目經理、項目團隊成員做好項目管理工作，以培養公司按照目標管理模式管理研發人員。
2. 建立風險識別、風險評估、風險控制的風險管理機制，把市場風險、技術風險、管理風險、采購風險等進行控制。
3. 建立投資決策管理機制設計：研發是一項投資行為，在實施之前首先保證業務目標成功。建立公司級和產品線級決策管理機制。內容包括：建立分級業務決策團隊（公司級、產品線級）；決策團隊運作機制；對公司、產品線業務規劃、重大研發投資進行決策評審。
4. 建立新產品技術評審管理機制：建立技術評審機制，保證研發過程交付件質量。內容包括：建立技術評審委員會，分層次進行技術評審，建立技術評審過操作指導。技術評審過程包括，如預審、評審會、會后活動，以及技術評審中各角色職責等。
S9 CBB規劃與管理機制
新產品開發盡可能重用已經成熟的技術模塊，并且要在不同產品之間重用，可以達到降低開發費用、提高新產品質量、縮短開發周期的目的。
主要咨詢內容包括：
1. 通過產品分解結構PBS對產品進行分解，在不同系列產品之間找到重用的模塊、系統。
2. 對重用的技術模塊建立CBB管理庫，方便技術模塊重用查尋。
3. 建立不同層級的技術管理組織TMT、TMG，管理這些重用的技術平臺或技術模塊，包括：重用技術識別、開發、使用、維護、監控等。
S10 研發與產品線組織結構設計
按產品線管理模式進行設計，優化公司的組織結構，主要咨詢內容包括：
1. 建立產品線組織形式：建立產品線經理負責制，產品線內部組織可能包括市場、研發等職責，由產品線總經理負責組合管理、業務計劃管理，對產品線目標績效負責。
2. 使用重度矩陣式管理模式，建立“端到端”公司層面的大項目管理組織，在公司層面由項目經理進行項目協調和實施，將高層管理者從日常的項目管理工作中解放出來。
3. 使用重度矩陣，建立公司層面跨體系的產品線業務計劃運作管理機制，把產品線當作虛擬公司進行管理。
S11研發績效與激勵管理機制
基于矩陣式管理模式，使用平衡記分卡，將公司戰略目標、年度經營計劃逐步分解到產品線、職能部門，建立公司績效管理體系，主要內容包括：
1. 各產品線、職能一級部門KPI指標設計：針對不同職能部門，建立多個KPI指標。
2. 研發項目團隊KPI指標體系設計：針對不同項目團隊，如業務規劃團隊、新產品開發項目團隊、新技術開發項目團隊、新產品預研團隊、需求管理團隊，建立多個KPI指標，系統地對項目團隊進行考核。
3. 公司績效管理制度：定義公司級績效管理操作過程和相關責任，包括績效計劃制訂、績效輔導、績效考核、績效結果運用。把公司級的戰略目標通過績效管理得到實施。
S12產品與研發關鍵人才培養與任職資格認證
IPD管理體系建立雖然完善，但還是需要人來運作，合格的人才需要合理的選拔與培養機制。特別是新產品開發項目經理LPDT、產品經理、系統工程師SE、產品質量保證人員PQA在許多企業中，在IPD引入前是經常缺失的角色。
所以，本咨詢模塊主要咨詢內容包括：
1. LPDT、產品經理、SE、PQA系列培訓。
2. 建立以上重要角色任職資格描述。
3. 建立任職資格認證管理制度。
4. 建立任職資格管理委員會。
S13 變革管理與TPM評估及優化機制
TPM（Transformation Progress Metrics）即變革進展指標，用來衡量IPD推行程度和推行效果，TPM指標包括九類：業務分層、結構化流程、基于團隊的管理、產品開發、有效的衡量標準、項目管理、異步開發、共用基礎模塊、需求管理的設計，每類IPD TPM都有七項（維度）評估內容，每項（維度）內容里面有幾條考慮因素，來幫助評估人進行評估。為此，咨詢公司將派出資深顧問，深入到客戶現場，花費約一周時間，通過現場訪談與調查問卷，達到TPM評估目的。
TPM咨詢模塊的作用：
1. 衡量IPD的推行程度和推行效果。
2. 找出IPD推行方面的不足與問題，不斷改進，推動產品線的革新與學習，提高業務與管理水平。
需要著重說明的是，對于以上13個IPD模塊，不是通過一期咨詢項目完成的，一般要通過二期、三期，甚至四期IPD實施項目完成。建議第一期選擇其中的5-6個左右的模塊進行IPD導入實施，構建IPD基本體系，后面再逐步實施、集成其它模塊。
例如，IBM 1998年進駐華為公司開始IPD咨詢，2008年IPD咨詢項目正式結束。漢捷咨詢公司和方太電器公司簽署了8期咨詢協議來實施IPD體系。
3、第三階段：試運行指導階段（5-6個月周期）
按照“扶上馬送一程”原則，保證IPD管理機制在公司落地，具體內容包括。
制訂試點方案、培訓方案，幫助公司試點實施計劃、組織管理，并通過顧問外部審計方式，識別試點中存在的問題，并提出優化的方案。
對咨詢項目進行總結，分析經驗與教訓，為在公司大面積推廣IPD打下基礎。

IPD咨詢項目有什么效果？
咨詢項目的最終效果需要雙方共同努力配合才能顯現出來，主要表現在以下短期效果和長期效果兩個方面：
1、短期效果
主要以定性的指標進行描述，表現以下方面：
1. 員工理念轉變。通過培訓、共同創作體系設計，以及咨詢方案的實施，將改變公司的經營管理理念，比如：
1) 戰略與業務規劃意識，通過IPD咨詢項目的實施，促進公司業務規劃團隊建立，并建立業務規劃管理機制，定期對業務規劃進行評審，通過業務規劃管理經營公司。
2) 建立$APPEALS客戶需求分析工具，以及市場導向的新產品交付機制。通過IPD咨詢項目的實施，使新產品開發交付團隊聚焦于客戶需求，基于特定細分市場客戶需求進行積極快速的響應。
3) 新產品交付過程中跨部門合作文化，通過IPD咨詢項目的實施，在公司內形成跨部門合作的文化，倡導團隊作戰，共同對最終的業務目標成功負責，如新產品開發的最終目標等。
4) 流程意識，建立對事負責機制。通過IPD咨詢項目的實施，客戶需求收集、新產品交付、項目管理業務活動等，均有相關流程可以依據，相關部門嚴格按照流程標準從事業務活動，保證成功過程可以被復制。
5) 項目計劃與控制管理文化，通過IPD咨詢項目的實施，使員工在日常工作中養成為完成目標，做計劃、監控計劃、監控風險的機制，提升項目管理的能力。
6) 質量保證意識，通過IPD咨詢項目的實施，強化員工的質量意識，除對質量控制活動進行細化后，還引入質量保證活動（持續過程審計），并在實際工作中執行。
2. 通過咨詢項目共同設計工作，為公司產品管理和交付提供一套過程資產，將成為公司的無形資產，這些無形資產包括：業務規劃機制、需求管理機制、新產品開發項目交付管理機制、跨部門團隊工作管理機制等方面，通過這些機制，可以指導員工做事的方式，員工方法統一了，公司效率將會得到提高；
3. 通過公司管理機制建設，在公司規模擴大時，可以讓新進員工快速學習公司的運作模式，加速員工成長，縮短新員工成長周期；
4. 培養復合型人才。用項目管理方法管理新產品開發與交付過程，培養項目經理跨部門業務管理能力和技能，為公司業務發展提供后備管理干部；以此為契機可以將項目管理方式引入到合同履行項目、招投標體系、工程項目、生產設備維護項目等；
5. 培養中高層管理團隊管理能力：參與到IPD咨詢項目的成員為公司中高層管理人員，通過IPD體系共同設計階段和推進實施，培養一批懂業務經營的中高層管理隊伍，提高中高層管理團隊的整體能力，建立起不依賴于個人、而是依靠組織力量的公司能力。
2、中長期效果
咨詢項目實施1-2年后，可以用定量的指標描述咨詢項目效果：
1. 有效積累公司的研發知識經驗庫，避免犯重復錯誤，減少項目損失（可以用“廢棄項目比重”度量）；
2. 提高產品質量。在結構化的流程中，系統識別和設置技術評審點、測試活動等，并通過過程管理，達到提高產品批次合格率，提高公司的品牌價值（可以用“泄漏缺陷數”度量）。
3. 縮短項目周期。通過規范的新產品開發流程，減少開發中的返工和等待，從而比競爭對手更快抓住市場機遇（可以用“項目周期”度量）。
4. 降低項目費用。開發周期的縮短同時帶來產品開發費用的節省；同時，通過評審、測試等，減少返工，以降低費用（可以用“投資收益比”度量）。
5. 提高公司的人均效率（可以通過“人均銷售收入”度量），如步步高VIVO手機公司2008年初與漢捷咨詢合作啟動IPD咨詢后，至2012年底五年時間從2000多員工發展到3000多員工，年銷售收入從20多億提高到2012年80多億元。
3、PRTM統計的咨詢效果
PRTM公司是一家世界著名的管理咨詢公司，1976成立，是產品研發管理、客戶關系管理、供應鏈領域咨詢的領導者。IPD體系是IBM公司在PRTM公司PACE模式基礎上總結形成的。PRTM公司經過長期的調研統計發現，成功實施PACE，能給公司帶來典型好處：
1. 產品投入市場時間縮短40%～60%；
2. 產品開發浪費減少50%～80%；
3. 產品開發生產率提高25%～30%；
4. 新產品收益（占全部收益的百分比）增加100%。
IPD繼承了PACE的基本思想與方法，同時比PACE更系統，操作性更強，所以成功實施IPD后，也應該會帶來以上效果，甚至更大的效果。

IPD變革：一把手工程
某大型機床公司的研發趙副總心事重重地找到漢捷研發管理咨詢公司，打開了話匣子：公司上上下下非常重視研發，這五年來技術人員從三百余人發展到現在的一千多人。但是，研發人員的增加并沒來帶來產品創新能力及產品競爭力的提高。與過去相比，一上市就叫好叫座的拳頭產品太少了。新產品要不就是質量尚可，但成本太高，推向市場公司幾乎沒什么利潤；要不就是新產品質量問題太多，誰賣誰倒霉，讓銷售及服務人員苦不堪言。現在還有大量的新產品在開發過程中，瞅著一千多號人挺多挺壯觀的，但很多項目經理吵著人手不夠，能按時交付的項目極少，絕大多數項目是一拖再拖，而且質量還不能保證。我現在幾乎沒有時間能靜下心來想想技術問題，天天都是開不完的會，簽不完的字，處理不完的協調。再這樣的管理下去，我真的焦頭爛額了。
為了更全面客觀了解該公司存在的問題，漢捷咨詢公司對該公司進行了為期半個月的調研。經過專業診斷，漢捷咨詢認為該公司的產品經營模式、產品需求管理、流程管理、技術重用及知識共享、組織結構及績效管理方式都不適應該企業市場全球化、產品線多元化的發展需要，是時候實施IPD產品經營管理變革了。調研診斷報告在該企業引起了巨大的反響，但最終這個咨詢項目沒有啟動，原因是“皇帝不急太監急”，公司總經理是生產制造出身，認為顧問診斷出來的這些問題他們自身也看到了，但他們最近剛聘請了一位原H公司的副總裁，希望自己的問題還是自已來解決吧。
在我們與企業的交往中，經常遇到研發副總認為自己的企業問題很多，再不變革就沒有出路的心急火燎的狀態。這時顧問反而會比較冷靜，一定會問一句：“您這種變革的急迫心情總經理也是一樣的嗎？”如果總經理支持研發副總，并自己身體力行地主導IPD變革，這個項目成功的幾率至少在80%以上。如果只是研發副總“剃頭挑子一頭熱”，總經理不積極不參與，漢捷肯定會放棄這種項目。因為，這種項目一定不會成功。
成功的IPD變革，與成功的其它管理變革一樣，都有一些基本特征：變革是因為對現狀不滿而產生的強大動力所推動；公司變革的目標清晰，整個變革過程受公司所勾畫的未來愿景的引導；變革是一個綜合性的、全面的進程，組織結構及企業文化不可避免需要進行重新匹配；培訓和參與協調機制；優秀顧問的專業指導；而最重要的是這一切的背后是因為有了“變革領導”最強有力的支持和推動。

IPD變革不折不扣是個“一把手工程”，他（或她）必須在不將公司置于不可接受的風險之中去實現成功的變革。通過對漢捷咨詢公司IPD項目的分析，我們發現成功實施IPD變革的企業“一把手”通常都有以下特點：
1. 擁有一種堅定的信念：為了獲得競爭優勢，IPD變革是必須的和意義重大的。正如華為總裁任正非在IPD變革中反復強調的：IPD關系到華為未來的生存與發展！
2. 能夠為組織勾畫一種令人振奮而又明確的全新愿景，闡述這些愿景對于每個組織成員的意義，鼓勵人們全力以赴去實現美好愿景。
3. 對組織進行重組，文化進行重塑，有膽量推動公司所需的變革，有能力處理復雜和模棱兩可的事情。
國外的調查研究也有相似的結論，沃倫·本尼斯和伯特·南尼斯根據對美國90個曾成功地進行組織變革的公共和私營機構的研究為依據，提出了這些領導者的以下特征，將他們與其他的領導者區別開來：他們有能力勾畫一個令人置信的愿景；他們對組織進行重組以便組織追求這個愿景；他們合理地處理內部關系以大大促進組織的內部學習過程。有效的領導者能給員工一種深刻的感覺：“在愿景實現之后，我們將成為公司的中堅。”
IPD變革還將面臨一個很大的挑戰是“人員的流動”，因為一些干部及員工并不能或者是不愿意使他們的行為方式適應新制度的要求。美國德爾塔咨詢公司專門從事變革管理研究的專家大衛·納德勒指出：“處理那些不支持新的文化價值觀的經理是一種重要的干預。隨著變革過程的展開，一些經理們因為他們不能適應公司新的價值觀而廣為人知。他們常常不能掌握或者反對處理人際關系方面的新的技巧和行為方式，無法有效地進行協作、授權和公開坦誠的溝通等等。如果他們不斷違反新準則而沒有任何處罰，他們就會破壞新的文化價值觀的可信性。”美國聯合信息公司的CEO拉里·博斯迪，曾經成功領導了聯合信息公司的變革，而在這一過程中，128名高級管理人員中的69位離開了聯合信息公司。因此，老員工在變革過程中的流動和新鮮血液的補充是公司成功變革不可或缺的必經之路。
根據漢捷咨詢長期幫助企業進行IPD變革的經驗，可以通過有效的變革管理避免激進的“人員流動”，但是對于無法轉變思想和行為的主管及員工做出流動處理是必須的，哪怕帶來短期的損失，但換來的是長期、更大的收益。
IPD變革不是頭腦發熱的“簡單式脈動運動”，而是在“企業一把手”清晰勾畫了美好未來之路上，堅定不移推行組織向更高績效前行的變革活動。在這場關系企業命運的變革之中，舵手不是研發副總或其他副總、不是外部顧問，而是公司不折不扣的“變革領袖—CEO”。

來源：漢捷咨詢

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