產品立項環節，為了立項獲批和要到預算，產品研發團隊的承諾都很美好；

而立項通過后，技術未準備好、質量搞不定、目標成本達不到、進度有困難.......各種推諉扯皮，最終產品上市一地雞毛。

01、執行力是一切的基礎

為什么很多企業的IPD變革會失敗？

影響變革成功的因素，除了老板和高管的勤奮和決心，全員上下的強大執行力至關重要。如何讓企業上下力出一孔，高效協同作戰？三個關鍵點：

 一、勤奮與聚焦

勤奮是成功的基礎。執行力首先來自于勤奮，同樣的規模，同樣的能力，同樣的條件下，比別人勤奮，就能勝出。要做到這點既簡單，也不簡單。員工只有對企業的愿景和價值觀有絕對的信任，才能真正力出一孔，勇往無前。

同樣地，執行力也來自于聚焦，當有無數的產品規劃對資源進行拉扯，要分得清輕急緩重，把最優質的資源都放在主力產品上面去，也就是我們所說的“壓強投入”。

 二、敢于接受挑戰不可能

我們一般會有很多看起來不可能達成的事情，但只有勇于挑戰，敢于挑戰不可能，才能夠取得旗艦產品的勝利。

我們都知道，標桿企業是通過分布式基站突破了歐洲市場，最后做到了全球第一，但分布式基站并不是原創的，但是為什么這個創意產生以后，沒人做出來？因為存在太多的現實困難。

面對屋頂和高塔上的惡劣室外環境，高額的維護成本，質量和可靠性的高要求與技術上的種種難題，歐洲的一些公司放棄了，但標桿企業沒放棄，而是無所畏懼地付出，最終攻克難關。

有些難題自己不突破，那就會有人代替你突破。標桿企業以強大的執行力，敢于挑戰一切困難，用分布式基站做到了全球第一。

 三、懷揣目標，找到合適的路徑

沒有達成路徑的目標都是耍流氓。

標桿企業集公司之力，用分布式基站的成功打下歐洲市場，再反向突破中國市場，最后突破全球市場，這是標桿企業無線領域的一個成功路徑。

有產品、敢于突破固然重要，但要服務于公司清晰的路徑規劃，才能實現價值，走向成功。無目標的努力，猶如在黑暗中的遠征。

02、專家的精彩觀點

在第三次訓戰中最令人受益匪淺的，仍是來自專家團結合具體業務提供的犀利且直擊要害的點評和建議。

以下為部分經典觀點——

 一、戰勝對手有兩次，一次是紙面上的勝利，一次是工作上的勝利

我們經常說的“雙贏”，很多事情通過協同或者良性的競爭，達到共同成長和發展，最終獲得勝利。這是很經典的一個說法。

“但雙贏有時候不是你贏我贏，而是我贏兩次。”

專家老師感慨，在標桿企業工作這么多年，有一個重要的體會：戰勝對手有兩次，紙面上先勝利一次，工作中再勝利一次。如果在紙上都不能勝利，在實際執行工作中勝利的概率是很低的。

所以，企業領導者和管理者需要通過嚴格有效的策劃，使我們的旗艦產品能夠在紙上先成功一次，然后再通過工作中的執行、監控與資源的支持，真正取得旗艦產品銷售的勝利。

在產品的立項階段，找準賣點最重要。首先，要確定新產品需求規格，其產品規格要具備市場競爭力，滿足新產品的市場目標，并做好可能的技術備選。

在產品的執行階段，則要基于設計方案的計劃去論證。比如產品架構和DFx、子系統設計、功能領域方案設計、依賴關系的確定，要有清晰的過程標準，計劃要參考歷史基線。

謀定而后動，要取得紙上的勝利，計劃的兩大關鍵要具備：

1、做全，包括全流程、全領域、全要素；
2、做深，做到有挑戰、有論證、可達成。

二、質量與成本的均衡主要取決于設計階段

質量管理，就仿佛“隱形的手”，在背后推動著整個市場。擺在企業面前的是經典的矛盾：是要質量還是要成本？要質量還是要進度？

企業經常面臨這三大質量難題：

1、低水平質量問題不斷重復

明明知道質量很重要，但是，同樣的一個質量問題，在A產品中解決了，在B產品中又出現了，相似的問題一直在發生，導致后續維護成本高。

2、老產品做得好，新產品質量始終做不好

對于老產品的質量來講，經過了時間的迭代，相對是比較穩定的。但是一旦做新品，就無法保障質量的始終如一。

3、中低端做得不錯，高端或者海外市場做不好

一些企業中低端產品的質量還可以，但在往高端走的時候質量就不行了；或者往海外市場突破的時候，質量本身是缺乏競爭力的。

我們知道，質量是被設計出來的。

質量與成本的均衡主要取決于設計階段，產品質量取決于工作質量。只有在設計階段把容差做大，質量才能夠穩定。有效解決保證一定質量水平的前提下，實現對成本的有效控制，既能滿足客戶需求，又能減少過高標準所帶來的不經濟現象，我們稱之為“合理質量”。

 三、流程，將能力構建在組織上

組織的力量是讓平凡的人做出不平凡的事情。從一次成功到重復成功，從個體成功到群體成功，就需要持續積累，把成功實踐融入產品開發過程，把能力構建在組織上。

企業可以在單兵級、項目級、組織級等三個層次全面構建執行力——

1、單兵級：做好基層員工培訓培養，養成良好的工作范式。

從新員工入職開始，公司就要貫徹相應的結構化思維、崗位知識技能的培訓培養進程，及時高質量的反饋會加速進步，工作的閉環會促使員工進入“自我管理”狀態。

2、項目級：標準動作要做標準。

最高頻的同行評審動作一定要做到位，要X、Y、Z軸地立體分解：
X軸為分模塊，比如產品的CPU小系統、電源和接口模塊、通信協議等；
Y軸為分特性，包括產品各功能特性、各信號回路等；
Z軸為跨項目，比如器件歸一化、CBB共享、設計差異分析等。

3、組織級：匹配業務的組織陣型，讓身體跟上靈魂的步伐

企業的組織陣型，一定要與其主營業務相匹配，并且要有專業的團隊，有專門的組織去沉淀專業能力，否則無法形成組織資產、業務平臺和專家資源池。

還要抓好微觀陣型。作為最小作戰單元，是任務分發的最小單位，典型的有陣型：1+1、1+2、1+3等，即讓老兵帶新兵一起戰斗、學習、生活，大家協同勝利、共同成長。

03、企業家心聲

中藝股份（全球戶外家居行業領軍企業）李總：

我很感謝我們的團隊，每一次的演練作戰都給我帶來很大的驚喜。

一開始，我們感覺戶外家具很難創新，沒有什么競爭壁壘。但是通過這三個月的訓戰啟發，大家的思維方式已經越來越全面了，形成了框架性、結構性的思維方式。

這一次的訓戰是團隊自己獨立完成的，面對如此多的困難，做出來的產品計劃效果卻非常好，我已經感受到了做IPD的巨大好處，訓戰班的價值給團隊帶來的不僅是思維方式的變化，還有合作效率的變化，工作標準的變化和整個管理的變化。

王力安防（安全門行業龍頭企業）王總：

我一直以來都是奉行高標準要求，只有用精英的思維高標準要求才能成為精英。在本次的訓戰中，我能看到團隊敢于往更高方向的目標沖擊和規劃，這是我所期望看到的成長，也是訓戰營帶來的高價值。

我們的研發一代生產一代儲備，不僅僅是需要滿足客戶的需求，還要引領客戶的需求，甚至要創造客戶的需求，這樣才能把產業的價值做大，把整個產業的天花板打開，真正做到進可攻，退可守。

小熊電器（年輕人喜歡的小家電）梁總：

前兩次，我們都聚焦在方向大致正確的事情。本次訓戰，我們要說到做到，這對于我們團隊來說壓力非常大，必須要做成功。

這一次整個方案都是研發團隊在主導，大家都花了很大心思去認真對待，我們心里的底氣也是很足的。

針對專家老師給到的寶貴建議，我們確實需要對整個產品的項目設立專門的激勵方案和支撐體系，才能確保我們真正意義上的說到做到，非常感謝這一次的訓戰營。

來源：喬諾之聲；觀點：喬諾咨詢投資研發管理產品線專家團；主筆：Criss

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