每每定目標時，事業(yè)部常常和公司PK，不肯接下高目標；一方面可能是激勵制度的問題，讓“雷鋒”吃虧了，另一方面也要考慮，干部隊伍是否缺乏血性了？

分享一個故事。

有一家成功跨國公司，想要發(fā)展一個新業(yè)務(wù)，創(chuàng)始人級別的干部參與進去。

然而這個業(yè)務(wù)發(fā)展到一半時，受到了特別劇烈的外部影響，按理說是很難完成目標了，一般都會直接和公司坦言放棄。

但是，這個團隊負責(zé)人堅持不改目標，說不管怎么樣，我們都會盡力去達成這個目標。

過程中，他們努力去做了，沒日沒夜地奮斗，但還是抵不過環(huán)境劇變，最后失敗了。根據(jù)績效規(guī)則，他們的獎金全部清零。

這種奮斗精神應(yīng)該被否定嗎？他們的努力難道化為烏有？但換言之，公司的績效規(guī)則就可以破例嗎？

最后，這家公司大力肯定他們的“企業(yè)家精神”，雖然獎金清零，但是獲得了股權(quán)激勵。

一支干部隊伍，真正擁有敢拼敢打的血性，在逆境下仍然能艱苦奮斗、知難而上。而企業(yè)，也能為這樣的干部提供容錯和激勵，兩相得宜。

從企業(yè)的視角來看，我們應(yīng)當如何打造出一支支有靈魂、富血性、能力強、敢擔(dān)當、能屈伸、會勝利的隊伍？

如何讓這種“敢戰(zhàn)善戰(zhàn)”的精神土壤，扎根在我們的干部制度建設(shè)中？

2月17日，喬諾攜手數(shù)家企業(yè)在上海舉辦了干部圓桌會，在打過勝仗的專家老師帶領(lǐng)下，我們一邊學(xué)習(xí)優(yōu)秀方法論，一邊共同探討、解決企業(yè)管理中的干部問題。

開頭這一則小故事，也是一家參會企業(yè)的分享，在座各位都感觸良多。在痛點分享過程中，時常有傾聽的企業(yè)頻頻點頭，我們發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)面臨的干部問題其實都是一致的，解題思路也往往可互相參考。

漫漫管理道上，一些標桿企業(yè)已經(jīng)有一套成功過的方法論，一部分企業(yè)探索過更多迷霧籠罩的通道、擁有更多心得。而我們干部圓桌會的目的，也是匯集八方智慧，廣納百家之長，攜手共同探討管理之道。

現(xiàn)摘錄一些精彩片段，與關(guān)注企業(yè)管理的你共同探討。

思維火花

上午，專家老師帶領(lǐng)我們浮光掠影地領(lǐng)略了干部管理全景圖，讓任何動作都能在全景圖上找到合適的位置。

干部管理是一個體系，像一根長鏈條，一環(huán)扣一環(huán)。很多企業(yè)的干部管理都處于零零散散的星火狀態(tài)，也有很多企業(yè)已經(jīng)搭建了漂亮的大房子，但卻無法落地業(yè)務(wù)上。

如何找到一個切入點？在討論中我們發(fā)現(xiàn)，缺少干部梯隊，是各大企業(yè)普遍面臨的問題；而繼任計劃作為一個小點，可以切入整個干部體系，帶動大多數(shù)干部模塊的建設(shè)，如干部標準、干部選拔、干部培養(yǎng)、干部流動等等。

以下，擷取幾簇碰撞出來的思維火花，值得反復(fù)思考，歡迎在評論區(qū)共同探討。

干部不流動，直上直下，“煙囪型”干部升上來了，難以討論公司全局情況，只能睜眼看老板講，而無法發(fā)言。

而對應(yīng)的“之字型”干部，經(jīng)過不同部門的歷練，更具有全局、端到端的視角。

通過繼任計劃對全體干部產(chǎn)生牽引作用，并不是為了讓他知道自己未來可能去哪里；
 
而是讓每個人都知道，公司正在嚴肅開展繼任計劃這項工作，建立干部對機制、對未來的信任。

如果內(nèi)部沒有培養(yǎng)干部梯隊的機制，那么外部來的人員也很難留住。

未雨綢繆，基于業(yè)務(wù)需求進行規(guī)劃建設(shè)梯隊，把有限的資源優(yōu)先于關(guān)鍵崗位之上！

崗位職責(zé)一定要定義清楚。

現(xiàn)在很多企業(yè)人力和行政都放在同一個崗位上，沒關(guān)系，寫職責(zé)的時候，就比單純的人力資源總監(jiān)多寫一些。

但一定要定義清楚這個崗位到底要做什么、如何考評，在公司里達成統(tǒng)一意見。

為什么我們要考評結(jié)合？

考是算得出來的KPI；評要看重點工作、團隊管理、超出職責(zé)的努力。

我們叫整體的全面的績效管理，這樣才能避免對人評價的偏頗，做到干部不局限在自己的崗位職責(zé)，而是真正的以使命職責(zé)驅(qū)動，做范圍更大的事情。

精彩問答：

▶ 問：現(xiàn)有干部的能力，和崗位畫像的要求不匹配怎么辦？對照崗位畫像選拔干部，就像矮子里面拔將軍，最終選出來了，但能力還是不匹配。

▶ 答：如果明顯沒有更合適的人走向崗位，現(xiàn)崗的人最好別動；等到找到基本滿足要求的人，再去動現(xiàn)有的人。

怎么樣才會有符合要求的人呢？繼任計劃是一項長期工作，和后備力量有關(guān)，要盡可能早地盤點崗位，做好人員儲備。在儲備過程中，要保障后備干部在現(xiàn)有崗位上做好，同時積累未來可能去到那個崗位的經(jīng)驗。后備力量的數(shù)量、質(zhì)量做好了，就會好很多。

但是，如果我確確實實找不到合適的人才，矮子里拔將軍，這時就會回到原點問題，你們確定自己的崗位畫像理解正確嗎？是否被大家所共識？一般每年都要根據(jù)崗位的責(zé)任變化、業(yè)務(wù)變化來重新審視我們需要什么樣的人。

不管這個崗位人員，是主動還是被動地空缺下來了，拔上去的人才和崗位要求確實存在差距，這個時候如何降低風(fēng)險？

第一個，培養(yǎng)他。我們把一個人升上去后，要做好相應(yīng)的角色認知，交代清楚這個崗位的職責(zé)是什么，怎么做好。有句話說得好，明確要求比提升技能更重要。

第二個，搭班子。他的短板和不足，能不能由團隊進行補充？他不是一個人工作，一定有下屬成員。

舉個例子，曾經(jīng)我們在一個大區(qū)選拔了非常優(yōu)秀的干部來擔(dān)任總裁，是從優(yōu)秀的銷售主管里選上來的。銷售主管往往有一個特點，做銷售很厲害，處理客戶關(guān)系很厲害；但有一個天然的弱點，不懂產(chǎn)品和技術(shù)。這個崗位要經(jīng)常和客戶高層溝通，不懂技術(shù)怎么行？

但考慮到這個人才的可塑性，我們?nèi)绾螐浹a他技術(shù)方面的弱點？經(jīng)過篩選，給他配了一個技術(shù)背景很強的HR。這個HR在往更高層的晉升通道上，就缺少人力資源經(jīng)驗，我們把他調(diào)過去，既為他補充了繼任崗位的空缺，也彌補了大區(qū)總裁關(guān)于產(chǎn)品的弱點，形成了一個班子的搭配。

一方面，領(lǐng)導(dǎo)多給一些培養(yǎng)和關(guān)照，另一方面，通過“搭班子”來補充他的能力短板。我們要盡可能清楚識別崗位到底需要什么樣的能力、經(jīng)驗，盡量選擇合適的人，如果實在選不到，就從培養(yǎng)和搭班子方面來補充。

人力資源，就是要不斷地去發(fā)現(xiàn)問題、修正問題、完善機制、嚴格遵守、同時也要靈活變通。

所有的規(guī)章制度都怕認真二字，只要認認真真地做下去，就能出效果。

在本次的激烈討論中，結(jié)合過去輔導(dǎo)很多家企業(yè)的經(jīng)驗，我們發(fā)現(xiàn)，干部管理中特別重要的一點是公司內(nèi)部的共識，而單憑人力資源很難在公司推動干部管理的體系建設(shè)或變革。

來源：喬諾干部圓桌會

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