企業經營了十多年，依舊要靠各種營銷來發展客戶，而不是老客戶轉介紹，一定有“妖怪”。經驗告訴我們，當客戶購買的產品質量出了問題，很多人其實是不會說的，只會殘酷地默默離開你。

因此，質量就是阻礙企業發展的“妖怪”之一。本文將分享，質量這只“妖怪”的5個盲區和真相。

盲區一：“我們的質量是最好的”

很多人認為，自家的產品就是最好的，即使不是Top 1，最少也在前三。放眼同行，質量領先，客戶反饋，也是“好評滿滿”。但，真的是這樣嗎？

根據貝恩咨詢的調研數據顯示，80%的企業認為，自己的產品是滿足客戶需求和體驗的，但實際上只有8%的客戶如此認為。兩者之間，存在10倍的落差。

10倍，一個驚人的差距，為什么差距會這么大？因為我們總是開著“十級美顏”看自己的質量。

在產品的客觀使用場景中，一般只要沒有出現嚴重的質量事故，大量的客戶都是沉默的。所以看起來，好像客戶抱怨不多，質量數據也不錯。

舉個例子，我們購買服裝的時候，往往會沖著一個品牌去下單，因為“知名企業”代表著質量的保證。

然而實際上，卻經常會發現剪裁不到位、碼數不精準、甚至脫色掉色的情況。大家都知道服裝行業是很“卷”的，從業人員和企業家都很拼命很努力，但是這種質量現象卻經常發生。

所以，很多公司根本沒有認識到質量問題在惡化，只是看起來，對客戶的需求把握得很好，響應速度很快。

在實際場景中，很多客戶的抱怨，都會被就地解決，就地閉環。大量的問題，都被一線業務團隊或質量團隊就地消化，并沒有上升。

企業之所以會發生這種情況，導致客戶用腳投票，就是因為質量的度量體系，沒有對準客戶真正的需求，而且也沒有客戶聲音的反饋渠道。

這讓我們不得不思考：質量的度量體系是否盯住了客戶的感受和體驗，是否和客戶感知一致？質量反饋的信息通道是否順暢，是否能無阻礙地傳遞給管理層？

質量真相：質量標準一定要對準客戶的應用場景、感知和體驗。

質量要始終圍繞客戶，不要根據自己的視角定義。關于質量評價，標桿企業是怎么做的呢？

1、用戶大會

通過用戶大會，直接聽到客戶的聲音、渠道的聲音，甚至邀請最終用戶一起來參會，一起來吐槽公司，當這些動作變成標準動作，就可以聽到客戶的真實聲音。

2、VOC調研

公司每年會做一次廣泛的客戶滿意度調查，比如了解最滿意/最不滿意的TOP3是什么？

VOC調研會覆蓋3000多個樣本，覆蓋客戶的主流角色，拿到廣泛數據，如硬件質量、軟件質量、服務質量等，用這些數據做公司自身時間軸的比較，看是變好還是變壞。

同時，也會和行業內友商做比較，看看是什么水平。這是通過獨立的第三方來做調查，非常客觀，調查報告的宣導會覆蓋全公司，從最高層到全員。

3、度量體系

最后的呈現，就是標桿企業度量體系的設計，其中包含了三個層次：用戶感知（NPS、客戶滿意度等）、結果質量（事故數、返還率等）和過程質量（發現缺陷密度、設計變更次數等）。

標桿企業參照業界標準，構建了一套規范性、完備性、科學性、和業界標桿具有可比性的TL9000體系。

盲區二：質量部為質量兜底

多數企業對質量問題最關心的是：批次問題。2019年，某制造企業一批次產品召回率高達20%，這么高的召回率，問題出現在哪里？

追責時各部門互相推諉。研發部抱怨，采購部對供應商管控不夠；采購部抱怨，設計容量不夠……公說公有理，婆說婆有理。

最終的結果是，質量部“背鍋”，責令質量部加強質檢。

大多數企業的共識：建立質量部不是為了評估質量，而是為了解決質量問題。

質量部真的能對質量問題兜底負責嗎？

我們常常聽到，很多公司的一把手說：“質量部，你要把質量抓一抓。”

實際上，質量部抓質量，只能加強檢驗，達到防止殘次品流出的效果。但真正的質量問題，其實并沒有得到解決。

就像感冒了拿冷毛巾敷，看似快速有效，實際上“體質問題”沒解決，病因沒解決。

受到專業度的限制，質量部權利上可用的資源有限，就像“壓在山下的猴子”，從能力和授權角度，都無法對質量承擔最終責任。

所以，讓質量部門兜底質量問題，相當于天方夜譚。那么，誰為質量負責？

從質量問題的產生和解決的角度來說，誰最懂業務，就應該誰對質量問題負責。

質量問題產生在哪里，誰就該為質量兜底。因為業務（研發）最清楚，質量產生的源頭在哪里。所以，真正該為質量負責的是研發團隊。

具體怎么做？來看一家企業的變化。

去年，我開始服務于一家零售企業，當供應商出了問題后，是這么解決的：

首先，公司知道單憑采購部門一家，是搞不定根本問題的。導入IPD后，成立了跨部門重量級團隊，由產品線牽頭，拉通采購、研發、制造一起努力，采購指導供應商、研發負責優化設計、制造負責優化測試參數，三方努力解決了問題。

在這個過程中，還優化了自己的產品，做了一些容性容差類的設計，提高了產品的工藝參數窗口。

質量真相：業務（研發）一把手是質量第一責任人，質量部構建的是管理體系、質量管理的能力平臺。

如果某一個產品質量不好，一定是對應的產品責任沒有拉通，項目組要對此負責；

如果整個公司的質量水平不高，質量管理體系或質量部要對此負責。

盲區三：質量標準可以讓步

如果公司的標準合格率是99.9%，一批產品合格率是98.9%，僅僅低0.1pct，該怎么處理？

這個時候，可能市場部會要求發貨，倉庫覺得庫存越來越大，你會怎么辦？

首先來說，標準是怎么確定的？是否合理？我們要從客戶視角來定標準，既然已經制定了標準合格率是99.9%，那么98.9%就意味著，殘次品的增加，即貨物無形隱患也會增加，質量問題也會增加。

如果我們迫于市場壓力、庫存壓力發貨，我們將親手擊穿自己的質量標準。

標準是根據客戶的要求定義的。降落傘是非常典型的例子，沒有達到100%的合格率，就會出現嚴重的質量事故（生命）。所以質量標準一定要嚴格，不能降低。

質量標準降低，不僅會引發已發貨的質量隱患，此外，還會使公司質量文化發生問題，每次降低一點、每次降低一點，最后就會發現降低很多。

質量真相：對質量標準的堅守是我們的自尊心，任何僥幸在海量發貨面前都是必然。

拿我自己做個例子。

之前開發過程中，我經常要求工程師們做同行評審。這個動作什么時候才算完成，才能往下走呢？是最后一輪評審，發現問題數為零的時候。很多公司的同行評審，只評一兩次，最多三次就差不多了，這是不夠的。

在日常工作中，把每個動作做到無缺陷，才是我們說的高質量。所以，質量標準不要輕易打破，只要打破一次，后續的變化會非常明顯。

盲區四：質量與成本不可兼得
很多人說，質量和成本是一對矛盾：做好質量犧牲成本，做好成本犧牲質量。“提高質量水平，那就要提高成本；不是要降本嘛，降低一點質量嘍。”

這其實是一個偷懶的想法，沒有用創新方案解決這個問題。

火箭的成本夠高吧，馬斯克是怎么在1/10成本下做到質量的極致？

Space X通過創新做到：

1、10次回收，以前沒人敢做，Space X首創了回收，降低了成本。

2、設計上保證系統的可用性，采用“7+2”個發動機，即使2個有異常，火箭依舊正常使用，而且多發動機方案下，單個發動機功率變小，制造簡單而且成本低。

3、用商用級器件替代航天級器件，但通過三套并行工作，運行時三選二即可。同時，每個芯片做“1+1”備用，確保可用性的同時，大大降低了成本。

4、航天研發的批量應用少，所以研發分攤很高，用敏捷迭代的開發過程，快速反應問題、快速改進，研發的成熟度快速實現。

通過以上典型的設計，Space X極大降低了成本。

生活中常見的礦泉水，瓶身和瓶蓋也做了結構優化，瓶身材料比較薄，但罐裝可以加壓，瓶蓋也優化，一樣保證了運輸條件和最終用戶的使用體驗。

這都是靠創新的設計做到了：質量和成本兼得。

因此，研發、制造、采購、供應的伙伴，都要創造性地找到質量和成本兼得的方案，二者不可得的結論，我們稱之為“思想上的懶惰”。

質量真相：所有征戰全球的企業，都做到了極致質量和成本。

盲區五：質量是檢驗出來的
很多公司高管、質量主管遇到質量問題時，都會下意識讓加強檢驗，因為見效最快。雖然大家都知道，質量能力真正提高不是這樣的，但在行動部署上還是會這樣做。比如手機的跌落測試，高度從1米變1.2米，次數從1次變3次。

檢驗無法從源頭解決問題，針對于質量的源頭，有些車企的高質量噴漆，做得就比較好。對于用戶來說，車身漆的任何氣泡都無法接受。

所以在車身漆的質量工作上，研發階段就做大量的 DOE實驗設計，五層漆，用什么樣的配方、烘烤時間、溫度曲線等，做了大量實驗，最終找到最優方案，基本實現0缺陷。

因此，設計保證質量，而不是檢驗保證質量。質量是設計出來的，不是檢驗出來的。

質量真相：設計決定了質量的基因，后道環節再努力，都是打補丁。

認知質量真相，才能走出質量盲區。那么，如何才能真正做好質量管理？三個建議可供參考：

第一個建議是，做事情要貴在堅持。我們有相當多的企業，從質量工作的第一階段問題驅動式，走到第二階段過程規范性的時候，往往會有一個困惑期。

如果在做過程預防，做流程建設、標準建設時，效果不太明顯，要保持定力，要長期主義。

因為標桿企業的經驗告訴我們，幾年以后就會見到效果，效果是長期性的，且是恒定的。

第二個建議是，管質量要抓好度量。為什么我們的感知會跟客戶不一致？是因為沒有做好度量。度量是質量管理的作戰地圖，是評估自身質量水平，找到質量改進機會、工作優先方向的利器。

度量工作一定要抓好兩方面工作，一方面是指標體系的設計，另一方面是數據獲取通道的建設。

第三個建議是，建立質量管理機制。從管到理，明確獎懲導向，解決驅動力問題。要讓大家重視質量，并且敢在過程中暴露質量問題，而不是藏著掖著，到最后產生巨大的不良后果。

對企業的管理者來說，“質量工作，如果只做一件事情，應該做什么？”就是去抓質量管理的機制，特別是抓獎懲機制，并且親自身體力行。
質量機制的建設，是企業一把手不可讓渡的責任。

品質消費浪潮之下，對標國際、國內標桿企業，中國企業步入高質量發展軌道。而質量管理的高水平，并非一日“煉”成，對于自身企業來說，成熟的質量管理體系依舊任重道遠。

來源：喬諾之聲；作者：成思聽，喬諾研發投資管理首席專家，知名跨國公司21年工作經驗、產品線CTO、研發體系質量總監

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