來源：喬諾之聲；作者：宋益超，喬諾咨詢產(chǎn)品營銷供應(yīng)鏈綜合產(chǎn)品線

從增量競爭到存量競爭，從競爭到內(nèi)卷，再卷到一塌糊涂，企業(yè)越來越重視向降本要效益，既要摘樹上的桃子，又要刨出地里的土豆，用更多的有效降本帶來應(yīng)對新挑戰(zhàn)的底氣。

企業(yè)無法做好降本管理，基本上都是一些典型情況和共性問題：

1、不夠痛，打亂仗。具體表現(xiàn)為：沒規(guī)劃就開始盲目干，簡單依賴于采購部門及商務(wù)降本，缺乏想象力，結(jié)果往往雷聲大，雨點(diǎn)小，淺嘗輒止，不痛不癢。

2、不面向客戶。企業(yè)渴望三頓飯吃成個(gè)胖子，有動(dòng)力但沒合力、沒抓手，往往會(huì)出現(xiàn)所謂的“和諧降本”、“運(yùn)動(dòng)式降本”，無法力出一孔，利出一孔。

喬諾正為越來越多的企業(yè)做降本咨詢和賦能，本文結(jié)合真實(shí)案例進(jìn)行分析。

01、沒有被管理的成本，一定是最高的成本

不少企業(yè)因?yàn)榇蛟炝吮�款或者因�(yàn)橼s上了某個(gè)風(fēng)口，實(shí)現(xiàn)了快速發(fā)展并維持了較高的毛利水平，這時(shí)，老板往往不會(huì)去關(guān)注成本。

有的企業(yè)是因?yàn)閾碛蟹�(wěn)定的“現(xiàn)金牛產(chǎn)品”，雖然有市場壓力，但并不足以形成強(qiáng)烈的緊迫感，最終無法形成端到端降本的合力。

對成本的理解不透徹，把成本管理簡單化，而降本工作打亂仗也就成為一種常態(tài)。甚至于有的老板和高管每見供應(yīng)商必談降價(jià)，把所謂的供應(yīng)商關(guān)系管理當(dāng)成了又一個(gè)降本項(xiàng)目，不但影響了供應(yīng)商關(guān)系，而且丟失了進(jìn)一步制勝的能力。

過去我們拜訪和服務(wù)過的很多企業(yè)中，有的體量十億，甚至是百億的企業(yè)，其實(shí)大多都沒有挖掘好降本的潛力，白白流失了大量的現(xiàn)金，同時(shí)也滋生了腐敗。

有的一年幾十億的采購額，卻還在簡單地通過議價(jià)來實(shí)現(xiàn)降本，一年降一次，半年降一次，甚至是因?yàn)槟硞�(gè)領(lǐng)導(dǎo)的心血來潮而臨時(shí)降本，這種情況通常會(huì)積弊日深，合規(guī)問題頻出，極端情況下還鎖死了企業(yè)管理的天花板。

有的企業(yè)采購常常參與不到成本管理的環(huán)節(jié)，等項(xiàng)目什么都已決定，才輪到采購去跟供應(yīng)商談，非常被動(dòng)；而有多少談判余地，供應(yīng)商關(guān)系如何管理，目標(biāo)定多少，風(fēng)險(xiǎn)如何管理等這些方面完全是混亂的，有采購沒戰(zhàn)略，有類別無管理，銷售抱怨成本高，研發(fā)設(shè)計(jì)閉門造車，采購大包大攬“獨(dú)木難支”，如此下去，在內(nèi)卷時(shí)代，企業(yè)將會(huì)面臨怎樣的挑戰(zhàn)可想而知。

著名管理學(xué)家亨利·明茨伯格曾說過：“通過管理做好規(guī)劃、組織、激勵(lì)、指揮和控制。讓所有人的工作有了前瞻性、秩序性和目標(biāo)性，讓工作得以整合，并取得成效。”

不是能力問題，而是不夠痛，背后是前瞻性不夠的問題；有多少火力，才有多大勝利，而不是打一槍換一個(gè)地方。

02、真的已經(jīng)夠好了嗎？

某行業(yè)頭部企業(yè)過去多年憑借行業(yè)紅利、先發(fā)優(yōu)勢和技術(shù)積累，一直高速發(fā)展，過去十年來，隨著強(qiáng)力競爭者的出現(xiàn)，雖然增量市場中的王者地位被嚴(yán)重削弱，但激烈競爭帶來的危機(jī)被行業(yè)本身的高速發(fā)展所掩蓋。

2018年，新的黑馬出現(xiàn)，其憑借強(qiáng)大融資研發(fā)能力以及在此基礎(chǔ)上構(gòu)建的低價(jià)優(yōu)勢而快速異軍突起，基本上保持了每兩年翻一番的增長且利潤率穩(wěn)居行業(yè)第一，而該領(lǐng)軍企業(yè)卻在過去三年喪失了10%的市場份額。

在越來越內(nèi)卷的環(huán)境下，如何使得企業(yè)能夠持續(xù)高質(zhì)量增長，如何使得成本領(lǐng)先真正成為企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略支撐，毫無疑問是很多企業(yè)面臨的關(guān)鍵挑戰(zhàn)。

成本從源頭看是由客戶來構(gòu)建的，客戶購買某項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)，并不是為了擁有它，而是要獲取一定的效用，并愿意為此付出特定的代價(jià)。

成本有沒有降到位，最終由市場說了算。

存量競爭時(shí)代，內(nèi)卷已是常態(tài)，樹上的桃子越來越少，刨不出地里的土豆，就只是“一條腿的競爭力”。對照標(biāo)桿，復(fù)盤過去并梳理降本管理路徑，讓降本實(shí)實(shí)在在地落地，能帶來商業(yè)成功的降本才是真降本。

“應(yīng)付式降本”是耍流氓，“局部最優(yōu)”是隔靴搔癢；成本是由客戶構(gòu)建的，商業(yè)成功才是成本的試金石。

03、戰(zhàn)場足夠大，機(jī)會(huì)點(diǎn)足夠多

1948年，濟(jì)南戰(zhàn)役結(jié)束，粟裕在細(xì)致分析了大環(huán)境和敵我情況之后，向中央軍委提出了消滅盤踞在淮陰、淮安及連云港、海州等地的十幾個(gè)師的大膽構(gòu)想，即“小淮海計(jì)劃”，中央軍委在粟裕構(gòu)想基礎(chǔ)上將目標(biāo)擴(kuò)大為同時(shí)囊括黃百韜和劉峙兵團(tuán)的“大淮海計(jì)劃”。

10月份，粟裕再次致電中央軍委，表明此次戰(zhàn)役牽扯面極廣，提出由陳毅、鄧小平擔(dān)任總指揮，以充分保證資源投入，利于全局的勝利。

陳毅、鄧小平在細(xì)致部署后，請求中央軍委對粟裕進(jìn)行直接領(lǐng)導(dǎo)，11月16日，中央組建了淮海戰(zhàn)役總前委，成員包括劉伯承、陳毅、鄧小平、粟裕和譚震林，總前委的成立可以充分保證兩大野戰(zhàn)軍的協(xié)同作戰(zhàn)，避免違反紀(jì)律的情況，進(jìn)而使得聯(lián)合作戰(zhàn)發(fā)揮出最大的效果。

而選擇鄧小平擔(dān)任總前委書記則是因?yàn)樗�出色的政治能力，不過軍事方面，粟裕則有著很大的發(fā)言權(quán)及指揮權(quán)，以充分發(fā)揮軍事決策的效率和靈活性。

與國軍戰(zhàn)略判斷失誤，最高層遲疑不決被動(dòng)應(yīng)戰(zhàn)不同，解放軍細(xì)致分析充分討論，下定決心并積極準(zhǔn)備和協(xié)同，士氣高昂且充分調(diào)動(dòng)所有資源，最后只用六十六天就贏得了這場三大戰(zhàn)役中規(guī)模最大戰(zhàn)況最復(fù)雜，犧牲最多殲敵也最多，政治影響最大的淮海戰(zhàn)役，徹底奠定了解放軍在整個(gè)內(nèi)戰(zhàn)中的勝局。

企業(yè)競爭也類似，在野蠻生長的混戰(zhàn)期，只要行業(yè)天花板足夠高市場足夠大，多數(shù)人都可以活得很好，決戰(zhàn)也不會(huì)到來，而當(dāng)企業(yè)處于了行業(yè)頭部之后，激烈競爭和決戰(zhàn)成為一種必然，這個(gè)時(shí)候管理內(nèi)功修煉得好的企業(yè)就能掌握選擇戰(zhàn)場和發(fā)起進(jìn)攻的主動(dòng)權(quán)，勇于“深淘灘，低做堰”，才能在內(nèi)卷時(shí)代依然處于領(lǐng)先。

研究機(jī)構(gòu)Counterpoint報(bào)告指出，蘋果在全球手機(jī)市場2022年出貨量、營收和利潤的占比數(shù)據(jù)：公司出貨量和營收分別占了18%和48%的份額，而在利潤方面，蘋果獨(dú)占全球手機(jī)市場85%的利潤。

為了降低成本，20世紀(jì)70年代，蘋果就將勞動(dòng)力密集型組裝，如半導(dǎo)體芯片封裝工藝，轉(zhuǎn)移到了勞動(dòng)力成本低的亞洲地區(qū)，等到97年喬布斯再次回歸后，蘋果聘請蒂姆·庫克執(zhí)掌全球制造供應(yīng)鏈，蘋果走上了外包的路線。不管是自營還是外包，對成本的極致追求并始終設(shè)置有挑戰(zhàn)的目標(biāo)在很大程度上成就了蘋果。

以蘋果對供應(yīng)商的管理為例，在與富士康的長期合作中，即使在蘋果利潤率高達(dá)30%的時(shí)期，富士康依然接受了不足2%的代工利潤。2010年，iPhone產(chǎn)業(yè)鏈中蘋果占利潤的58.5%，而富士康僅占0.5%。

為何蘋果可以做到保證質(zhì)量和交付的同時(shí)，達(dá)成如此極致的成本管理呢？

“優(yōu)化一個(gè)復(fù)雜系統(tǒng)，減少浪費(fèi)，更充分地利用好各種資源”始終是蒂姆·庫克的核心管理理念。

蘋果非常重視多級供應(yīng)商的管理，尤其對關(guān)鍵二級和三級供應(yīng)商，這增強(qiáng)了蘋果對整個(gè)供應(yīng)鏈的管控，同時(shí)也限制了供應(yīng)商的議價(jià)能力。在Gartner的全球供應(yīng)鏈25強(qiáng)排行榜上，蘋果多年來一直位居榜首，跟他們對供應(yīng)鏈的管控密不可分，而對下級供應(yīng)商的選擇和管理則是該管控的重要一環(huán)。

“有些人認(rèn)為創(chuàng)新就是改變，我們從來不這么看，我認(rèn)為，讓事情變得更好，就是創(chuàng)新。”蒂姆·庫克曾這樣說道。

需要思考如何做到充分協(xié)同，形成合力；打開、細(xì)致、把常識(shí)做到更好，必然會(huì)有驚喜。

04、用“有追求的目標(biāo)”去牽引

我們輔導(dǎo)過一家醫(yī)療器械企業(yè)，我們專家進(jìn)場的時(shí)候跟他們做了一次交流，了解到他們在過去6年，每年降本1%或者2%，最多的一年實(shí)現(xiàn)了降本2%。

我們的專家問了他們一個(gè)問題：“為什么你們不考慮降本20%呢？”

這個(gè)問題提完之后，整個(gè)會(huì)場非常安靜，沉默了好長時(shí)間，其中一位來問：“老師，誰能降本20%？”

事實(shí)上，專家所在的企業(yè)在成本管理上有一個(gè)“232原則”：

一旦產(chǎn)品開始量產(chǎn)，要保證有20% 的持續(xù)降本的空間和能力；

新品要保證有30% 的持續(xù)降本的空間和能力；

比競爭對手的成本低20%。

因?yàn)樵摌?biāo)桿企業(yè)已經(jīng)做到了所在行業(yè)的成本領(lǐng)先，所以第三條在最近幾年更換成了“每年跟自己比低20%”。

這家醫(yī)療器械企業(yè)的團(tuán)隊(duì)也比較開放，他們接受了專家的一些建議并一起行動(dòng)，通過努力，項(xiàng)目上所涉及的大品類物料降本接近15%，其他品類物料也有5%至10%的降本，最終整體上降低了10%。

1965年，戈登·摩爾發(fā)表《讓集成電路填滿更多元件》的文章寫道：“最低元件成本的復(fù)雜性以每年翻一番的速度增加。可以確信，在短期內(nèi)這一增長速度即使不加快，也會(huì)繼續(xù)保持。從長期來看，增長速度會(huì)略有波動(dòng)，但有充足的理由相信，該速度至少還能持續(xù)10年。”

這就是 “摩爾定律”最初的表述。之后，“每年翻一番”的論斷被修正為 “每18個(gè)月翻一番”。五十多年來不斷讓人震驚以至于麻木的產(chǎn)品進(jìn)步，讓芯片計(jì)算能力的效用以指數(shù)級釋放出來，性能的提升使得價(jià)格也以指數(shù)級下降。

幾十年來，預(yù)測摩爾定律失效的人數(shù)幾乎每兩年翻一番，就如很多企業(yè)每年都在預(yù)測降本已經(jīng)到了極限一樣，而“每隔一段時(shí)間就翻一倍”的進(jìn)步在數(shù)字技術(shù)領(lǐng)域中普遍存在。

在其他領(lǐng)域中，如果我們認(rèn)真復(fù)盤行業(yè)內(nèi)過去二十年中競爭格局的變化，就會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)驚人的事實(shí)：成本管理是企業(yè)管理水平的試金石，而“有追求的目標(biāo)”不斷地成就一個(gè)又一個(gè)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。

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